Повышает ли мониторинг сотрудников продуктивность? Что говорят исследования

Повышает ли мониторинг сотрудников продуктивность? Исследования отвечают: нет — по крайней мере, если под мониторингом понимать всё более пристальное наблюдение за поведением. Метаанализ 2022 года, охвативший более 23 000 участников (о нём писал Knowable Magazine), не выявил никакой связи между интенсивностью мониторинга и результатами работы. Реальный рост продуктивности команды получают, когда сопоставляют отработанное время с запланированными задачами и итогами. А это совсем не то же самое, что фиксировать всё больше действий человека на экране.

Повышает ли мониторинг сотрудников продуктивность: что говорят исследования?

Самое весомое исследование на тему мониторинга и продуктивности — метаанализ Дэниела Равида и его коллег, опубликованный в журнале Personnel Psychology в 2022 году и кратко пересказанный в статье Knowable Magazine по ссылке выше. Авторы объединили результаты десятков более ранних работ об электронном мониторинге эффективности. На этом сводном массиве данных интенсивность мониторинга никак не коррелировала с результатами сотрудников.

Если вы собираетесь честно ссылаться на это исследование на совещании, держите в голове две оговорки. Во-первых, в выборку вошли и лабораторные эксперименты, и исследования в реальных компаниях, поэтому «эффективность» в разных работах измеряется по-разному. Во-вторых, вывод звучит как отсутствие связи: данные не подтверждают, что более жёсткий контроль повышает отдачу. Но и того, что мониторинг её снижает, они не доказывают — так что не стоит выдавать желаемое за действительное.

В статье Knowable есть ещё одно предупреждение, которое стоит повторить: более продвинутые технологии мониторинга не означают более точных измерений. Инструмент, который записывает нажатия клавиш, содержимое экрана и видео с веб-камеры, собирает больше данных, чем тот, что просто фиксирует часы по проекту. Но на вопрос, хорошо ли была сделана работа, он лучше не отвечает.

Тот же анализ показал, что более плотный контроль связан с более высоким уровнем стресса. Для руководителя расклад такой: результаты остаются прежними, а стресс растёт.

Почему больше контроля не даёт больше результата?

В командах, которые работают с WebWork, мы видим одну и ту же закономерность. Поведенческий мониторинг измеряет входные сигналы: движения мыши, нажатия клавиш, тон голоса на созвоне, то, что было на экране в конкретную минуту. Ни один из этих сигналов не говорит, закрыта ли задача, выполнена ли она на том уровне, которого ждал клиент, и сколько часов на неё ушло по сравнению с оценкой.

А дальше люди начинают подстраиваться под то, что измеряют. Допустим, руководитель поддержки узнаёт, что уровень активности проверяют каждую пятницу. Показатель активности растёт — ведь он прокручивает вкладку браузера, пока читает длинные переписки по тикетам, — а бэклог остаётся ровно там же, где был. Метрика улучшилась, работа — нет.

Есть и цена в виде доверия, и она проявляется раньше любого эффекта на продуктивность. Представьте разработчика, который знает, что скриншот делается каждые пять минут. Часть его внимания теперь уходит на то, как выглядит экран в момент снимка, — а раньше это внимание уходило на задачу. Умножьте это на всю команду, и получится, что вы заплатили за снижение концентрации.

К тому же поведенческие данные приходят без контекста. Скриншот страницы с документацией может означать исследование вопроса, прокрастинацию или ровно ту задачу, которую человеку поставили. Чтобы понять, что именно, руководителю придётся спросить — а значит, мониторинг разговор так и не заменил.

Чем наблюдение за поведением отличается от измерения работы?

Именно это разграничение снимает большинство споров о том, что лучше: мониторинг сотрудников или учёт рабочего времени. Наблюдать за поведением — значит фиксировать, что человек делает в каждый момент. Измерять работу — значит фиксировать, что было запланировано, что сделано и сколько времени это заняло. Только второй подход позволяет руководителю сказать, достигнута ли планка.

У измерения работы есть встроенная точка сравнения. Допустим, вы оценили фичу в 40 часов, по таймшиту на задачу ушло 52, фича выпущена. Значит, либо оценка была неверной, либо поменялся объём работ, либо человеку нужна помощь — и каждый из вариантов ведёт к управленческому решению. У количества нажатий клавиш точки сравнения нет, поэтому и решать нечего.

Программа для мониторинга сотрудников WebWork построена на правой стороне этой таблицы — на измерении работы. WebWork учитывает рабочее время, использование приложений и сайтов, уровень активности, делает скриншоты (их можно отключить или размыть), ведёт учёт присутствия, перерывов, отпусков, задач и проектов, таймшиты, оплачиваемые часы, счета и расчёт зарплаты. При этом он не записывает содержимое нажатий клавиш, не читает личные сообщения, не включает веб-камеру и не отслеживает никого вне рабочего времени. Сотрудники видят, что именно учитывается, а настройки определяет сама команда.

Какие данные стоит собирать в удалённой команде, а какие — просто шум?

Проверка для любого показателя простая. Если руководитель будет принимать по нему решения на плановой встрече — это измерение. Если на него никто не посмотрит, пока что-нибудь не пойдёт не так, — это наблюдение ради наблюдения: доверие оно подрывает, а решений не даёт.

Стоит собирать

• Часы по проектам и задачам. Показывают, куда на самом деле уходит время, — а без этого не получится правильно оценить следующий проект. Трекер времени по проектам, который привязывает часы к задачам, даёт эти данные напрямую.
• Выполнение задач относительно плана. Сделано против запланированного, по неделям. Ближе к «показателю продуктивности» в интеллектуальной работе ничего нет.
• Оплачиваемые часы. Показывают, прибыльен ли проект с учётом фактически затраченных часов, — ещё до того, как уйдёт счёт.
• Уровень активности как сигнал. Если у кого-то активность стабильно падает, это повод поговорить о нагрузке или блокерах. Это подсказка, а не оценка, и воспринимать её как оценку нельзя.

По ситуации

• Скриншоты. Полезны, когда клиент проверяет выставленные часы, в споре с подрядчиком нужны доказательства или регулируемый проект требует подтверждения работы. Вредны, если использовать их для ежедневной проверки отдельных людей. Поэтому в WebWork скриншоты можно отключить или размыть: оставьте их там, где есть причина, связанная с биллингом или аудитом, а в остальных случаях обходитесь без них.

Шум

• Количество нажатий клавиш. Объём набранного текста не связан с качеством результата ни в одной роли, которую мы видели, а запись содержимого вдобавок создаёт юридические риски и проблемы с доверием.
• «AI-оценки продуктивности» без понятной методики. Если вендор не может точно сказать, какие сигналы входят в оценку и с каким весом, вы не сможете ни опираться на неё, ни объяснить её человеку, которого оценивают.
• Запись и анализ содержимого экрана. Порождает горы данных, которые никто регулярно не просматривает, — то есть не проходит проверку выше.

Как применить это на практике: выпишите все данные, которые собирает ваш текущий или планируемый инструмент, и напротив каждого пункта укажите, кто их просматривает и на какой встрече. Всё, напротив чего осталось пустое место, стоит отключить.

Когда данные мониторинга действительно повышают продуктивность?

Рост, который мы видим, всегда возникает, когда руководитель меняет план, посмотрев на данные о времени. Дашборд, по которому никто не действует, ничего не даёт. Чаще всего встречаются три сценария.

Первый — поймать перерасход до того, как он превратится в убыток. Учёт времени по задачам показывает, что проект с фиксированной ценой уже съел большую часть оценённых часов, а сделана лишь треть объёма. Аккаунт-менеджер пересогласовывает объём или перераспределяет людей, пока ещё есть пространство для манёвра.

Второй — перераспределение нагрузки. Часы по людям и проектам показывают, что один инженер тянет три активных проекта, а у коллеги есть запас, и руководитель передаёт проект. Когда отработанные часы одного человека растут сразу по нескольким проектам, а у коллеги падают, я отмечаю этот дисбаланс, чтобы вы успели выровнять нагрузку раньше, чем он обернётся выгоранием. AI-аналитика WebWork работает так же для рисков выгорания и трендов продуктивности: она превращает данные о времени в повод для решения.

Третий — отказ от статус-встреч. Когда отработанные часы и выполнение задач видны в еженедельном отчёте, понедельничная планёрка, на которой все перечисляют, что делали на прошлой неделе, становится не нужна. Экономия времени вполне реальная — и возникает она потому, что данным доверяют настолько, что они заменяют пересказ.

Этот механизм ломают типичные ошибки. Если смотреть на процент активности отдельно, без данных по задачам рядом, контекстный сигнал превращается в рейтинг. Если обращаться к данным только тогда, когда кого-то уже подозревают в плохой работе, значит, измерением они не были с самого начала. А самая распространённая ошибка — собирать всё подряд и не смотреть ни на что.

Что ответить тому, кто требует усилить контроль?

Тот, кто предлагает внедрить запись нажатий клавиш или AI-оценки, обычно реагирует на вполне реальную тревогу по поводу удалёнки — и иногда за этой тревогой стоит реальный пробел в измерениях. Задача на встрече — отделить одно от другого. Помогут вот эти вопросы.

1. Какое решение изменят эти данные, которое мы не можем принять уже сейчас по часам на проекты? Если ответ — «мы будем больше знать», это наблюдение. Если ответ — «мы раньше перераспределим работу» или «сможем подтвердить клиенту выставленные часы», это пробел в измерениях, и следующий вопрос — закроет ли его более мягкий инструмент.
2. Как выглядел бы этот показатель, если бы команда работала хорошо? Если никто не может описать целевое значение, показатель годится не для управления, а только для подозрений.
3. Кто смотрит эти данные, как часто и что происходит дальше? Назовите человека и встречу. Если ответа нет, данные будут копиться и лежать без дела до первого конфликта.
4. Чего это будет стоить в плане доверия и сказали ли мы об этом команде? Всё, что собирается без ведома команды, — это риск, и юридический, и с точки зрения удержания сотрудников.
5. Что мы потеряем, если завтра отключим скриншоты? Если честный ответ — «доказательства для аудита у двух клиентов», оставьте их для этих двух клиентов, а везде остальном размойте или отключите. Если честный ответ — «ничего конкретного», отключайте.

Пройдитесь по этим пяти вопросам, и большинство предложений рассортируются сами собой. Если команда действительно не понимает, куда уходят её часы, — это пробел в измерениях, и его закрывает учёт времени по проектам и задачам. Если команде нужны подтверждения для биллинга — у скриншотов на конкретных проектах есть понятная причина. А если команде просто хочется успокоиться насчёт удалённых сотрудников — это проблема доверия, и никакой поведенческий контроль её не решит.

Что это значит для вас

Практический вывод из исследований такой: бюджет и доверие, которые вы собирались потратить на запись нажатий клавиш или оценку поведения, не принесут роста продуктивности. А учёт часов относительно запланированной работы принесёт — при условии, что руководитель будет по нему действовать.

Начните с учёта времени и проектов, добавляйте скриншоты только при чёткой причине, связанной с биллингом или аудитом, и откажитесь от всего, что оценивает поведение, а не работу. Первый конкретный шаг на этой неделе — инвентаризация из раздела о данных выше: выпишите, что вы собираете или планируете собирать, укажите напротив каждого пункта, кто и на какой встрече это просматривает, и отключите всё, где осталось пустое место. А потом возьмите пять вопросов на следующий разговор с тем, кто настаивает на усилении контроля.

Если хотите увидеть, как на практике выглядит учёт времени по задачам и проектам (скриншоты — по желанию), попробуйте WebWork бесплатно в течение 14 дней.